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基金257010不一样的黑石集团,全球最大房地产私募基金

2020-12-31 02:05:09基金
基金257010观点一览优秀人才是黑石的业务根基。黑石一直秉承“找人而不是招人”的策略,逐渐形成今天多元均衡的业务结构。黑石拥有独立的投后管理部门,其通过企

基金257010不一样的黑石集团,全球最大房地产私募基金图

观点一览

优秀人才是黑石的业务根基。

黑石一直秉承“找人而不是招人”的策略,逐渐形成今天多元均衡的业务结构。

黑石拥有独立的投后管理部门,其通过企业运营优化、业务转型战略制定、领导力培训、数字化支持等方式,深度介入被投资公司运营,降低其经营成本、提升其经营效率,为其创造长期价值。

不搞敌意收购、坚持善意收购,黑石的善意收购,黑石通过和被收购企业共同抵御敌意收购者,树立了自己“运营问题解决者”的形象,赢得了市场尊重。

一、商业模式

卓越的业绩创造持续的业绩提成

1、业绩提成已成为黑石重要的收入来源

黑石是市场上首个采取门槛收益标准的另类资管机构。

业绩提成以基金总收益超过门槛收益的一定比例确认收入。

除战术机会基金和保险解决方案基金无门槛收益外,其他基金都采用5%-8%的门槛收益。

在基金回报达到门槛收益之后按回报的一定比例收取业绩提成,以维护投资者利益。

源于黑石业务的多元性。

2、卓越的业绩创造持续的业绩提成从成立至2018年6月30日,黑石的各个板块相对市场的基准回报都呈现出了较高的超额收益。

对冲基金板块在获得超额收益的基础上,夏普比率更是远远高于行业同期水平。

由于投资业绩本身会因为市场的波动而波动,相比于管理费率,业绩表现费率波动更为剧烈。

但整体收益依然可观,长期创收规模和管理费相当。

多元平台新业务是资产管理规模增长的主要动力作为全球最大的私募资管机构,黑石形成了以私募地产、私募股权、私募对冲基金、私募信贷为基础,二级市场、战略机会、财富管理等多策略协同发展的业务平台。

四大板块的资产规模占比相对均衡,均在20%以上。

从收入占比来看,PE和房地产对收入的贡献较大,2015年PE收入占比大约为33%,房地产收入占比约42%,对冲基金收入占比14%,信贷收入占比为11%。

从收入来源细分来看,管理咨询费超过总收入的半壁江山,达到55%,其次为业绩表现收入,占比为39%。

招聘与展业策略公司一直秉承“找人而不是招人”的策略,找到一个合适的人或团队,就开展一项新业务,成熟一项开拓一项,逐渐形成今天多元均衡的业务结构,它不仅带来业务的稳定性,而且可以满足客户多元需求,提高客户粘性,降低营销和管理成本。

这一点是黑石区别于其他资管机构的重要特征。

资金来源不断优化1、积极拓展多元资金来源。

由于另类资管的私募属性,主要资金来自规模大、募集效率高的捐赠基金、公共养老基金、主权财富基金。

但由于欧美社会老龄化日益严重,养老金供给正面临增长难题。

但商业保险公司、高净值人群、中等收入人群以及DC账户等还有较大的配置提升空间。

黑石未雨绸缪应对养老金配置到顶问题,通过拓展财富管理渠道以及提高资产管理规模中永久资本规模,优化资金来源、延长资金久期。

2、积极布局高净值零售人群以及商业保险公司市场。

私人财富管理规模从2007年IPO时的100亿美元增长至2018 Q2的580亿美元。

通过BIS为保险公司提供全领域的另类资产配置,根据保险公司的需求和风险状况提供量身定制的投资组合,增强与商业保险公司的合作关系。

3、着力发展永久资本。

稳定的管理费和业绩提成收入可以赢得更高的估值水平。

近年来,收入的稳定性逐渐被黑石所重视。

从2018年年报开始,黑石单独列示Fee Related Earning ,以体现可循环收入部分的总量。

根据2018年黑石投资者大会的数据,该部分收入对成本的覆盖出现较快的增长趋势,收入稳定性有所提升。

4、更长的久期是管理费收入稳定的保证,同时也为穿越周期的资产配置提供了支持。

黑石通过BXMT等13个投资载体大力发展无赎回期限制的永久资本拉长资产久期。

截至2018年12月31日该部分规模共计726亿美元,相比于2016年372亿美元的规模总量增长95.2%。

二、成功路径启示

卓越的人才要求

优秀人才是黑石的业务根基。

这一点从黑石发展历史可见一斑。

公司一直秉承“找人而不是招人”的策略,找到一个合适的人或团队,就开展一项新业务,成熟一项开拓一项,逐渐形成今天多元均衡的业务结构,它不仅带来业务的稳定性,而且可以满足客户多元需求,提高客户粘性,降低营销和管理成本。

这一点是黑石区别于其他资管机构的重要特征。

现在黑石依然通过严格招聘来确保团队卓越。

2018年分析师招聘中,黑石从14906名申请人中仅挑选了86名,通过率不到6%。

特有的业务合作模式上市前,黑石在私募行业首创了一种与员工合作控制分支机构的全新模式。

黑石并不将自己的股权分配,而是在这个顶尖人才所负责的领域,成立一个专门的公司,由其和黑石来共同控股。

这种模式和常见的合伙人模式不同,不会分散母公司的股权,创始人仍然能够牢牢掌握大局这种模式对于黑石在保持自身稳定的情况下,吸引华尔街顶尖人才,发挥了立竿见影的作用。

上市后,黑石选择采用特殊合伙人架构,保证管理控制权、并获得税收优惠。

普通公众投资者通过common unit holder的形式持有黑石集团股票,实际持有的是LP份额、投票权受到限制,无法通过董事会和股东大会影响公司管理决策。

同时,黑石的特殊股权结构还规避了私募公司公开募集资金投资不得超过公司资金总额40%的限制,并有效规避了公司制的双重税负。

完善的组织架构随着资产管理规模持续增长、业务规模和投资范围拓展,黑石建立了更完善有效的公司治理组织架构,以更好地支持公司业务发展。

一方面,黑石建立了常务委员会机制以加强公司治理,包括执行委员会、审计委员会和薪酬委员会,分别包含4名管理董事、7名独立董事和1名创始人。

另一方面,上市以来,黑石持续扩大独立董事数量,通过独董多元化的背景完善公司治理结构。

目前,黑石共有7名独立董事,包括投资管理、企业财务、风险投资、基金会及信托管理、法务及政府关系背景的专业人才;目前黑石董事中独董占比约70%,公司治理水平不断提高。

由低到高的投资决策流程黑石各业务部门的投资流程基本一致,分层递进完成批复。

先由项目组进行前期的尽职调查和初步接洽工作,然后呈报“部门内部的审核委员会”,其通常由部门内部的“高级董事总经理”组成,每周碰面一次。

然后,通过部门内部审核的项目将进行更深入的沟通研究,并呈报由部门负责人、项目所涉及地区以及行业的“高级董事总经理”组成的“投资决策委员会”,获批后即可组织投资。

投资完成后,项目小组直接负责后续监督及项目退出时点的提示。

而公司层面的投后管理部将定期评估项目回报,决定是否退出部分投资。

完善的投后管理黑石拥有独立的投后管理部门,其通过企业运营优化、业务转型战略制定、领导力培训、数字化支持等方式,深度介入被投资公司运营,降低其经营成本、提升其经营效率,为其创造长期价值。

黑石严格的尽职调查和积极参与被投资企业的管理,是其成功的关键。

对于每一项被投资企业,黑石都有一名高级合伙人负责监管其战略、运营和财务状况,同时聘请管理人员进入其顾问委员会或董事会,实时关注企业表现。

ESG理念环境方面,黑石对于环境的可持续性关注侧重于衡量运营的干预措施,减少投资组合中的资源占用,并在全球范围内对大规模可再生能源机会进行投资。

社会方面,黑石遵从建立一个伟大的公司需要的不仅仅是资本,还需要优秀的人才的理念,当公司照顾好他们的员工和团队时,就是社会责任感的体现。

公司治理方面,黑石集团的专业人士、董事会成员都是致力于ESG原则的领导者,他们通过建立具有社会责任和善举的非营利组织,撰写有影响的材料来完成ESG的体现。

企业家精神—创新与满足客户需求企业家精神是新业务拓展的内在精神驱动。

金融界里没有什么是永恒的,因为没有专利,所以如果企业做出了创新,会有竞争者冲进来竞争,降低利润。

金融行业的业务是不断创新的,如果不理解这一点,或许刚开始可以做得很好,但是当竞争来临,失去独特洞察力时,业务就会枯萎。

企业家的创新精神离不开客户第一的价值引领,满足客户需求是拓展新领域的一个重要因素。

黑石的定制化解决方案基金、战术机会基金都是在回应客户诉求下成立的。

满足客户需求的直接结果是同一客户投资黑石策略的数量不断增加。

不搞敌意收购坚持一个基本的原则:不搞敌意收购、坚持善意收购,黑石的善意收购,也就是在收购前和原公司的股东、管理层充分沟通,充分考虑他们的利益和诉求;在收购之后,尽可能减少对公司的业务、管理和员工做单方面的粗暴处置。

有的时候,黑石还会帮助目标公司击退其他的恶意收购者。

以黑石公司1989年12月第一笔杠杆收购业务——运输之星项目为例,项目完全退出后实现了25倍的回报,年平均收益130%。

项目开展中,黑石通过和美国钢铁集团共同抵御敌意收购者,树立了自己“运营问题解决者”的形象,并从此和化学银行建立了牢固的合作关系。

实践证明,忠于自己的原则,坚守道德底线总能赢得尊重,黑石成为一家连竞争对手都愿意与之打交道的公司。

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